Leta 1975 je služil vojaški rok v domu JLA v Ajdovščini, kjer so mu ponudili delo računovodje. V teh prostorih je vadil in nastopal tudi Zbor Srečko Kosovel. Nekdo iz zbora ga je povabil, naj pride na razgovor za delo na Fructal, kjer potrebujejo vodjo stroškovnega računovodstva. Šel je na razgovor in sprejeli so ga, tako da se je na Fructalu zaposlil leta 1976. Delo v računovodstvu mu je bilo zanimivo, tudi zato, ker je na ta način imel, preko finančnih tokov, pregled nad poslovanjem celotnega podjetja.
Takrat je vse računovodsko delo potekalo še »peš«, s papirjem in svinčnikom. Ko so začeli uporabljati prvi računalnik, je bil ta predvsem namenjen arhiviranju podatkov. V času, ko so ga prerazporedili na mesto vodje AOP-ja, so nabavili tudi prviračunalnik zanamke Honeywell. Enake računalnike je uporabljala tudi vojska, ki je bila tudi ena od glavnih kupcev Fructalovih izdelkov, in najbrž je tudi to vplivalo na izbor, kar pa se ni ravno posrečilo. Te računalnike je po licenci sestavljala Elektronska industrija Niš, ki pa je računalnike zelo počasi dobavljali. Potrebovali bi jih vsaj 60, a so jih nabavili največ 6 na teden. Da bi pospešili dobavo, so v Niš pošiljali tudi Viljamovko.
Vojska je hvalila Honeywellov sistem, vendar so imeli oni vedno na zalogi rezervne dele drugih računalnikov, ki so jih imeli na razpolago. Fructal pa ni imel toliko sredstev, da bi si to lahko privoščil.
Uprava je hotela priti na nov sistem takoj, vendar ni šlo tako hitro. Zaposleni niso bili vajeni novega sistema in so ga celo sabotirali. Ker so zadeve šle prepočasi, so zunanji sodelavci naredili nov program. Ves mesec so fakturirali s tem novim programom in niso opazili, da je prišlo do napake. Razen prve fakture v posameznem dnevu so bile vse druge napačno naslovljene. Skoraj mesec dni ni bilo prilivov zaradi te napake v sistemu.
Z upravo se je bilo težko dogovoriti glede smiselnosti sprememb, saj so imeli po navadi svoja prepričanja in fiksne ideje, čeprav niso poznali značilnosti, prednosti in slabosti delovanja računalniških sistemov. Takrat se je se odločil, da ne bo več v AOP-ju. Dobili so novega vodjo, ki je prepričal upravo, da so iz centralnega računalnika prešli na PC-je, ki so bili povezani v mrežo, kar se je izkazalo za dobro idejo.
Novi lastnik (Pivovarna Union) je uvedel informacijski sistem za podporo poslovanju BAAN, potem pa se je lastnikov lastnik (Pivovarna Laško) odločil za prehod na sistem SAP, ki ga Fructal uporablja še danes. Vsi ti prehodi med posameznimi informacijskimi sistemi so bili težavni. Že ko so prešli iz kartičnega sistema na interaktiven zajem podatkov, so si ljudje predstavljali, da bo šlo kar čez noč.
Vsekakor, pa je računalniška podpora pri poslovanju, nekatere stvari poenostavila in jih naredila dostopnejše. Podatki so bili sveži, lažje se je bilo odločati na njihovi podlagi. A sotega posluževali bolj redko, saj so se še vedno odločali bolj na bazi intuicije.
Čeprav je prejemal ponudbe za zaposlitev iz drugih podjetij, je od prvega do zadnjega dne, je ostal zvest Fructalu. Sodelavci so bili fenomenalni. Vsi so čutili pripadnost podjetju. Ko je bila sezona odkupa sadja na vrhuncu, so dnevno prihajali vlačilci marelic, jagod … Če je surovina prispela v petek, je prišla v soboto delat celotna firma, ne v pisarne, temveč razkladati tovornjake, nobenega problema ni bilo. Vedeli so, da če bodo delali tako, bo prišla tudi trinajsta, celo štirinajsta plača … V socializmu so obstajali na primer dnevi solidarnosti, na Fructalu so pet sobot solidarno/udarniško delali za novo halo.
Podjetje je bilo inovativno, vedno pred ostalimi proizvajalci, predvsem zaradi vrhunskih tehnologov. »Mama« otroške hrane, ki so jo proizvajali je bila gospa Olga Brecelj. Kolikor se spominja, so jo izdelovali tudi v Švici, drugje pa niti ne. Zeliščne sokove, današnje smutije, so delali že pred petdesetimi leti. Takrat so bili pred časom, saj potrošniške kulture uporabe takih izdelkov še ni bilo. Bili so zelo kakovostni, bolj kot današnje BIO proizvodi. Včasih so imeli dvorišče polno jabolk od oktobra do februarja. Takrat se je nekdo spomnil, da bi bilo dobro delati koncentrat iz tega sadja. Ideja je bila sprejeta in v stolpu so razkrili streho in z vojaškim helikopterjem montirali vanj stroj, koncentrator. Drugače ga namreč niso mogli namestiti. To je bil velik podvig.
Fructal je nabavljal proizvodnje linije tudi v tujini, ki pa so jih nato pogosto sami nadgradili in izboljšali. Fructalovi vzdrževalci so bili zelo sposobni in inovativni. Ko so, na primer videli, da ženske prijemajo vroče sokove z golimi rokami, so vzdrževalci nadgradili linijo in montirali avtomat, ki je pobiral steklenice s traku. Ko so prišli uradni proizvajalci, so se le čudili, kako so »fruktalovci« izboljšali njihove linije. V podjetju so imeli pravilnik o nagrajevanju inovacij, ki pa dejansko ni nagrajeval tistih, ki so imeli dobre ideje. Spominja se afere, ko so trije izmed vzdrževalcev naredili linijo za konkurenco, zato so leteli s firme. Vsi trije, ki so takrat izgubili službo so kasneje ustanovili svoja lastna podjetja, ki še danes uspešno poslujejo.
Ne samo v podjetju, »inovacije« so bile tudi izven njega. Izmislili so si, da bi Fructal imel svojo žičnico, nabavili so Tomosov motor in preko sindikata učili smučati starejše in mlajše sodelavce na Predmeji. Žičnica je še danes tam, še zdaj »laufa«. Delali so do dveh, potem pa so šli smučat, nekoč je bila sezona celo do meseca maja. Še bolj kot smučanje je bilo pomembno, da so to delali kot »klapa«. V podjetju je obstajal Športno-rekreativni klub Fructal. Takrat so v Sloveniji organizirali znamenite živiljade, na katerih je sodelovala celotna živilska industrija. Tekmovali so v približno desetih panogah. Ena izmed živiljad je bila tudi v športnem centru Police v Ajdovščini. Igre so bile v stilu Mita Trefalta, bolj zabava kot šport. V eni izmed disciplin je nastopila njihova vrhunsko delavka, ki je prelagala stekleničke iz zaboja v zaboj s skoraj svetlobno hitrostjo. Te igre so celo snemali in predvajali na televiziji, kot nekakšne igre brez meja. Dvorana v Ajdovščini je bila nabita z gledalci. Živiljade, ki jih danes seveda ni več, so bile zimske in letne in so se selile po krajih, kjer so imela sedeže slovenske živilska podjetja (Fructal, Žito, Radenska, Kolinska, Dana …). Prireditelji so bili vsako leto drugi, po tekmah je bila zabava in druženje do jutranjih ur, to je bilo dvodnevno tekmovanje. Ekipa Fructala je imela tudi do 110 članov. Ko je Jugoslavija nastopala na prvenstvu v košarki, v rdečih trenirkah Rašica, so tudi za Fructalovo »reprezentanco« nabavili 120 takih trenirk. Tako je odločil direktor. Ko so se pojavili na tekmi v teh trenirkah, so vsi samo zijali. Te trenirke so bile kar nekaj časa pod ključem in so jih izdajali samo na reverz. Nekaj so jih dali tudi nogometni ekipi TOZD-a v Bosni in počasi so jih razdali med delavce. V podjetju so imeli celo sobo za športno opremo kjer so imeli shranjene teniške loparje, žoge … Lepega dne pa je prišla »komanda«, da morajo sobo izprazniti, saj so v ta prostor shranili kontingent borovničevega soka za »maršalat«. Ta sok je bil pod ključem in pod kontrolo, bil pa je tako gost, da je imel tisti, ki ga je pil še nekaj dni črne zobe. Ko je sok odšel, so se rekviziti vrnili. Redno so imeli zakupljen Športni center Police, kjer je bila omogočena rekreacija za delavce. Sredstva za najem športnih objektov so šla s posebnega sklada. Odziv je bil vedno velik in rekreacija je bila dobro obiskana. Meni, da so se sodelavci vsekakor več družili izven podjetja, kot je to danes običajno. V petek popoldan so odšli v picerijo Mlinček na pico in pivo, ne glede na to, iz katerega sektorja podjetja je kdo prihajal. Pravi, da so se tam, v sproščenem okolju, dogovorili največ službenih zadev, kaj takega se po njegovem mnenju ne more več zgoditi.
Po letu 1991 je Fructal izgubil 20 milijonski jugoslovanski trg. Novi direktor je takrat sklical 20 ljudi in jih razporedil v time, ter naročil, da v nekaj urah povejo svojo vizijo, kako naj bi se firma rešila. Sam je dobil nalogo, da izračuna maso plač, kolega pa je naredil izračune, kaj bi pomenilo, če bi odpustili 200 ali 300 zaposlenih. Takrat ni bilo trga, kamor bi lahko plasirali proizvode in je bilo zmanjševanje števila zaposlenih edina rešitev. Po njegovem mnenju je bilo to takrat izvedeno precej »fer«, ljudje so dobili odpravnine, veliko jih je odprlo lastna podjetja. Takrat je v Ajdovščini nastalo precej manjših trgovin. Po tem je šel takratni direktor hitro v pokoj, še vedno pa je hodil v podjetje. Vsi so odklanjali mesto naslednika direktorja, niso pa vedeli, da je direktor formalno že upokojen. Ljudje so bili prestrašeni, težko je bilo poiskati naslednika. Na enem od kolegijev so tako rekoč določili Cvetano Rijavec. Želja takratne državne politike je bila, da ustvari velik živilski holding, kar pa se je izkazalo za katastrofo. Po njegovem mnenju bi se morali takrat v Fructalu bolj pametno obnašati in pokupiti konkurenco, ne pa da so se pustili kupiti. Po tem je prišlo do razkroja. Novi lastniki so poplačevali kredit za nakup, v bistvu iz dobička, ki ga je ustvarjal Fructal. Ko so ljudje videli, kaj se dogaja, so postali prestrašeni, začeli so se zapirati in skrbeti bolj sami zase. Novi lastniki so krčili tudi v segmentu, ki je najbolj pomemben, v razvojnih službah. Fructalovi izdelki so bili namreč velikokrat nagrajeni, hodnik je bil tapeciran z medaljami, sprva so tja obešali tudi bronaste, ko pa je bilo žlahtnejših več, so bronaste nadomestili z zlatimi in te medalje so bile plod razvoja in kakovosti.
Jugoslovanski standard (JUS) je bil včasih bolj rigorozen od nemškega DIN-a. Ta standard je po svojih lobistih skušal diktirati Fructalu, ki je imel najvišjo kvaliteto. Ker so delali po JUS-u, jih domača konkurenca pogosto ni dohitevala. Meni, da bi tudi današnje slovenske in tuje firme zelo zelo težko dosegle ta standard.
Tudi pri otroški hrani in žganih pijačah je bil Fructal prvi na tržišču. Tako po visoko kakovostnih, kot sta bila Kalvan in Viljamovka, kot tudi takih, ki so bile manj kvalitetne oz. »čista kemija« kot sta bila oranžen ali akvamarin liker. Takšne pijače so bile muhe enodnevnice, vedno so izumljali kaj novega. Dekleta v razvoju so to znala, po kakovosti jih ni dosegal nihče. Opazil je, da so sedanji srbski lastniki začeli vračati stare izdelke po starih recepturah. Žal mu je, da je takšno podjetje ušlo iz ajdovskih rok in všeč mu je bil pristop in stališče občine, ki ga je ta zavzela v primeru Mlinotesta.
Včasih si moral najprej zrasti v firmi, nekaj si moral pokazati, da si napredoval. Ljudi niso postavljali kar od zgoraj. Zdaj je način napredovanja in izobraževanja drugačen. Ključni problem vidi v načinu vodenja in sistemu plač, ki dovoljuje prevelik razpon. Ko je lastnik postal Union je prišla nova sistematizacija in nagrajevanje. Takratni sindikat je pristal na nove pogoje, ki pa so bili slabši. Počasi je bilo konec božičnic in drugih bonitet. Po njegovem mnenju sindikat ni dovolj, saj se je izkazalo, da lahko v sistemu, kakršen je pri nas, lastniki z delavci počnejo, kar hočejo.
V najboljših časih je podjetje svojim zaposlenim omogočilo marsikaj, bila so novoletna obdarovanja, dedek Mraz, 5. oktober, dan Fructala, je bil nepozaben. Vsako leto se je zbrala tako rekoč celotna firma, prišli so tudi kolektivi iz vseh njihovih TOZD-ov v Jugoslaviji. Delavci iz Bosne so pripeljali s seboj svoje glasbenike in cela Ajdovščina je lahko plesala na kolo. Ob teh priložnostih so priredili interne športne igre; nogomet, odbojko, košarko. Zakupili so ali hotel ali športno dvorano, z novim lastnikom pa se je to krčilo in krčilo in navada je počasi zamrla. Ljudje so nehali prihajati, srečanj ni bilo več, medsebojnega spoznavanja tudi ne. Dobivali so ozimnico, vendar, se pošali, če jo je uredil sindikat, je bila približno tako draga kot zunaj. Za 8. marec so ženske v podjetju dobile darila in rože, včasih so šli tudi na izlet. Za ta obdarovanje je skrbel sindikat. Po letu 1991 je vse to utonilo v pozabo. Podjetje je imelo počitniške objekte širom Slovenije in Hrvaške; Kaninska vas, Bohinj, Kranjska Gora, Kanin, Terme Ptuj, Červar-Porat, Cres … Večinoma so bili to apartmaji. Zaposleni so lahko te kapacitete najemali po »sindikalnih« cenah. Ko so se zadeve v podjetju zaostrile, so se te kapacitete začele razprodajati, kolikor ve, je ostalo le še nekaj malega od tega.
Fructal je imel v Jugoslaviji velike investicije v Bosni in Srbiji. Na primer Irig (pri Subotici v Srbiji) je bil megalomanski projekt, ki so ga sofinancirali celo Danci. Projekt pa ni bil izveden do konca, po njegovem mnenju, se je preveč zavlačevalo. Na vrhu je bilo jezero s katerega je bilo napeljano kapljično namakanje. Tam je bilo veliko različnih vrst sadja. Sredi nasadov pa je stala ogromna hala. S Fructala so peljali tja eno proizvodno linijo, ki je v tej novi hali izgledala neznatno. Hkrati je bila tam tudi hladilnica. Direktorica tega kompleksa je bila zelo avtoritativna gospa, ki so se jo bali vsi zaposleni. Med letom je delalo tam dvajset ljudi, v sezoni pa okrog sedemdeset. Izdelki, ki so jih proizvajali tam, so šli v izvoz. UNPROFOR jim je med vojno celo dovolil promet otroške hrane preko Madžarske. Te investicije so bile Fructalova lastnina na ozemlju Srbije, ki pa se jim je uprava podjetja odrekla v korist države Slovenije. Tudi TOZD v Bosni je bil Fructalova lastnina. Tega premoženja se ni nihče potrudil dobiti nazaj in stvar je šla v pozabo. Tudi v Bosni so delali kompote pretežno za izvoz v Nemčijo. Povedal je, da naša mentaliteta do »Balkana« ni bila dobra, vsi so bili srečni, da smo šli stran. Oni (Bosanci, Srbi) so bili do Slovencev zelo gostoljubni, ko pa so prišli oni k nam, se z njimi slovenski kolegi niso hoteli ukvarjati. Večkrat je bil tam daljša obdobja ob uvajanju novih linij in vedno so se mu zdeli dobri in gostoljubni ljudje.
Pravi, da s strani politike v samem podjetju ni bilo čutiti nobenih pritiskov in napredovanje ni bilo pogojeno s partijsko pripadnostjo. Direktor je sicer rad rotiral vodilne delavce, ker ni želel, da bi bil kdo prevelik »šef« na svojem področju. Nekateri zaposleni so bili vključeni v partijo, vendar so takoj v začetku devetdesetih začeli izstopati.
Ženske v vodstvu niso bile v večini, so pa bile na vodilnih položajih. V računovodstvu je bil na začetku edini moški. Po letu 1991 je na vodilna mesta prišlo več žensk. Ni bilo nikoli problem, da bi bile ženske diskriminirane, bile so prisotne v vseh komisijah, v vseh organih samoupravljanja.
Zaposleni so na nek način tudi soupravljali s podjetjem. Delavski svet je, na primer, na podlagi poslovnih rezultatov sklenil, da bi morali dvigniti plače, in direktor se je strinjal s povišico. Zanimivo je, da so imeli veliko besede pri tem vzdrževalci in šoferji. Če si dobro delal, si bil tudi dobro plačan, pravi. Več let so imeli namreč nekateri šoferji višjo plačo kot generalni direktor. To je bilo v obdobju, ko je primanjkovalo plastične embalaže. Če so šoferji po terenu »nabrali« plastične zaboje in jih pripeljali poln kamion, so bili nagrajeni.
Bila so tudi obdobja pomanjkanja materialov in rezervnih delov. Iz Jugoslavije so lahko tudi pol leta čakali na material iz Jugoslavije. Tam so imeli v nekem obdobju uveljavljen sistem kontingentov, nekakšen načrt, koliko materiala bodo potrebovala podjetja v tekočem letu. Dejansko pa je bilo nemogoče predvideti, kaj vse se bo pokvarilo na posamezni proizvodni liniji. V takšnih primerih so se morali znajti, kakor so vedeli in znali. Po rezervne dele in material so tako hodili v Italijo ali v Gorico in si napolnili žepe z ležaji. Kupili so, na primer, pol kile kave preveč, da so z njo zamotili carinike, material ali rezervne dele pa so »pretihotapili« preko meje.
V Fructalu ni bilo stavk. Je pa doživel prvi štrajk v socializmu, stavko rudarjev v Trbovljah, v kateri je bil udeležen tudi njegov ded. V Trbovljah so rudarji štrajkali, ker jim niso več hoteli dati brisač in mila, ki jim je prej pripadalo. V Fructalu štrajk ni bil potreben. Plače so vedno dobivali pravočasno. Enkrat je plača zamudila, ne zaradi plačilne nesposobnosti, temveč zato, ker je zbolel programer. Kartice za plače so mu dostavili v bolnišnico, kjer jih je moral nato zložiti v pravilnem zaporedju. Fructal je bil takoj za Meblom z informatizacijo. Direktor je bil na tem področju zelo napreden in računalnike so začeli uporabljati precej zgodaj.
Eden izmed direktorjev je dal narediti pisarne, tako imenovane golobnjake, pregrajene s steklom. Ko je odprl vrata, je imel pregled po celotnem hodniku z upravo in takoj videl, kdo dela in kdo ne. Ko je odšel, so zaposleni na stekla nalepili samolepilne folije, na koncu pa so pisarne pozidali.
Fructal je veliko ljudi štipendiral, ne glede na to, ali so se štipendisti tam tudi zaposlili. Precej časa niti niso zahtevali vračila štipendije, če se dotični ni zaposlil na Fructalu.
Imeli so odlične grafične oblikovalce. Spominja se pripetljaja, ki se je zgodil ob reklamni kampanji za breskov sok z reklamnim geslom »Najbolj seksi sok«. Ko so jim oglaševalci prišli predstaviti to reklamo, so direktorico in njega po predstavitvi vprašali, kako se jima zdi. Direktorici je pripomnil, da breskev zaradi pikic na njej spominja na zadnjico z mozolji. Oglaševalci so takoj začeli iskati novo breskev brez pikic, ker pa takrat ni bila sezona breskev, so za reklamo s prvim letalom dobili zaboj breskev iz Argentine.
Veliko reklamnega materiala, ki je bil izdelan za Fructal je najbrž romalo v zabojnike s smetmi. Po njegovem mnenju so se zgodile tudi napake pri preveč radikalnem opuščanju starih in uveljavljanju novih vrst embalaže. Ko so se odločili za opuščanje doypack embalaže za sokove, niso razmišljali, da so ponekod tako vajeni te embalaže, da niso hoteli sprejeti novih kvadrastih brick sokov. To se je na primer zgodilo v Bosni. Dojpack embalaža je bila hvaležna tudi za pakiranje česa drugega in ne samo sokov. Iznajdljivi, so pogosto, prazno embalažo napolnili z alternativnimi »substancami«, na primer z vinom ali žganjem, jo zavarili z likalnikom in take »izboljšane« sokove pošiljali svojim sorodnikom v vojsko ali delavcem Primorja, ki so delali v Iraku. Tak način pakiranja je bil dobrodošel tudi za vnos alkohola na različne koncerte. Zanimiv je bil tudi primer s polnilno linijo za embalažo hypa, ki so jo opustili, saj naj bi bila ta embalaža predraga. Linijo je kupila največja japonska pivovarna KIRIN in v to embalažo polnila svoje sokove.
V letih, ko je bil zaposlen na Fructalu se je nabralo precej zanimivih anekdot. Še posebej mu je ostala v spominu potegavščina, ki si jo je privoščil na račun sodelavca. Leta 1991 so šli predstavniki Fructala na zagrebški velesejem. Na meji je eden izmed njih ugotovil, da nima dokumentov. Nekako jim ga uspelo spraviti čez, saj je imel na velesejmu že dogovorjene sestanke s tujimi kupci. Za ta pripetljaj je naslednji dan izvedel od kolegice in prišel na zanimivo idejo. Natipkal je teleks v polomljeni hrvaščini, da se Hrvaško ministrstvo za zunanje zadeve opravičuje gospodu, ki je bil brez dokumentov, zaradi incidenta in da je bilo ugotovljeno, da je na Hrvaško res šel poslovno. S tem dokumentom naj bi lahko prehajal mejo kadarkoli. Na »dokument« je pritisnil žig rokometnega kluba, ga malo razmazal in listino kolegu podtaknili na mizo. Kolega je papir prebral in hvalil učinkovitost hrvaške države po vsej tovarni. Čez štiri dni pa pride poziv za kolega iz Pulja, da ga poslovno potrebujejo tam. S sodelavko sta mu potem po hitrem postopku morala ukrasti ponarejen dokument, da ne bi slučajno res z njim poskušal čez mejo, saj bi ga nemara aretirali. Ko se je upokojil, mu je kolegica dala kopijo tega dokumenta za spomin.
